Деятельность многих организаций ориентирована на проекты. Компании существуют за счет получения новых проектов и их успешного выполнения. Успешно завершенные проекты являются фундаментом, на котором организация строит свое будущее. Независимо от того, связаны ли они с созданием новой продукции, строительством зданий, увеличением производственных мощностей или внедрением новой компьютерной системы.

Управление проектами необходимо для эффективной координации и управления организацией, обеспечивая принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий. Искусство управления проектом включает в себя умение достигать целей в рамках установленных ограниченийна финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы .

Однако в большинстве компаний проекты реализуются не всегда «гладко». Они не вписываются в рутинную ежедневную работу. «Гартнер» — всемирно известная аналитическая компания – считает, что 66% крупномасштабных проектов не могут выполнить заявленные коммерческие цели, завершаются с опозданием, или значительно перерасходуют бюджет . Группа Стэндиш, отслеживающая исключительно успехи и неудачи ИT-проектов, определяет неудачные проекты как проекты, брошенные посередине, и оценивает количество неудач в 15 % . При этом «ущербные» проекты (определяемые как проекты с перерасходом средств, срывом сроков, и проекты с неудовлетворительными результатами) составляют 51% от всех ИТ-проектов.

Почему значительная часть проектов продолжает терпеть неудачу даже при возрастающей сосредоточенности на качестве управления проектами и увеличении числа опытных и компетентных руководителей проектов?

Институт Санкт-Галлена и Международный институт обучающих организаций и инноваций в Мюнхене проводил исследования причин успешных и неуспешных проектов. Они пришли к выводу, что причины неудач имеют в меньшей степени промышленно-экономический или технический характер, а во многом связаны с культурой предпринимательства, коммуникационными и информационными процессами на проекте .

По мнению А. Головина, проект потерпит неудачу в трех случаях :

  • когда разрабатываются нереальные планы или их не пересматривают в случае необходимости. Это означает, что они будут сорваны;
  • когда разработчик проекта не знаком с проектным менеджментом и управляет проектом как обычной деятельностью. Тогда руководители подразделений не знают что выполнять: основную работу или задания по проекту;
  • когда разработчик проекта при создании команды проекта ориентируется не на личные качества, а на должности. Тогда члены команды проекта не в состоянии выполнять задания по проекту.

Неточно определенные предоставляемые результаты и масштаб, отсутствие заинтересованности организации, плохое распределение ресурсов и контроль над риском, плохое управление проектом, компоненты которого не соответствуют целевому назначению, и т.д. – любая из данных причин может вызвать неудачу проекта.

Основной причиной проблем с проектом называют способность менеджера проекта работать с проблемами, сокращая риски. Он должен быть сильным лидером, способным общаться с руководством компании и оправдывать ожидания в управлении ресурсами .

Плохое определение проекта также является главной причиной его неудачи, начиная с этапа его утверждения. Недостаточный уровень отчетности и ответственности на соответствующем вышестоящем уровне отрицательно влияет на успех проекта на протяжении всего его жизненного цикла. Если заказчик не управляет проектом или не особо заинтересован в нем, имеется вероятность неудачи проекта.

В целом следует отметить, что главными причинами неудач проектов являются :

  • Требования : Неясные, отсутствие взаимопонимания, отсутствие приоритетов, противоречивые, двусмысленные, неточные.
  • Ресурсы : Недостаток ресурсов, конфликты за ресурсы, текучка ключевых ресурсов, плохое планирование.
  • Сроки: Слишком сжатые, нереалистичные, слишком оптимистичные.
  • Планирование: основано на недостаточных данных, не все учтено, недостаточно деталей, ошибочные расчеты.
  • Риски: Не идентифицированные или выдуманные, отсутствие управления.

Группа Стэндиш уверена, что самые важные факторы успеха или неудачи проекта таковы, в порядке важности :

  • Степень вовлеченности заказчика.
  • Поддержка высшего руководства.
  • Опытный руководитель проекта.

Согласно исследований как зарубежных, так и отечественных специалистов, большинство препятствий, мешающих исправить ситуацию с проваливающимся проектом , это :

  • убедить владельцев в необходимости принять изменения, необходимые для доведения проекта до успешного завершения, невзирая на изменения в масштабах, бюджете, ресурсах и т.д.;
  • плохая связь и вовлечение владельцев, недостаток ясности и доверия;
  • противоречивые политики и приоритеты;
  • проблема с поиском достаточно квалифицированных ресурсов для завершения проекта;
  • недостаток методологии или процессов для возвращения проекта в успешное русло.

В процессе исследования было выявлено много факторов, влияющих на успех в исправлении ситуации с проектом, но самый главный - это менеджер проекта, который является самым важным членом команды, способным повлиять на результат, сократив риски или вообще избавившись от них. Обычно именно менеджер проекта отвечает за спасение проблемного проекта.

Среди других факторов в деле успешного завершения проблемного проекта были: наличие стандартной методологии ведения или спасения проблемного проекта, размер фирмы и индустрия, в которой она ведет бизнес.

Главное в деле спасения проблемного проекта - это усилия. Как только фирма решает направить энергию на решение проблем, подвергших проект опасности, шансы его на успешное завершение возрастают.

Решение о спасении проекта принимают: высшее руководство (в 50% компаний), спонсор (16%), руководитель отдела (16%) или менеджер проекта (13%) . В небольших фирмах спонсор (24%) или менеджер проекта (24%) имеют гораздо больше власти в плане голоса за спасение проекта. Реже это решение принимает глава отдела (5%).

Обобщение практического опыта управления проектами показывает, что чаще всего шаги, направленные на спасение проекта , это :

  • модернизация коммуникации и управления (62%);
  • пересмотр задач проекта - сокращение его масштабов, пересмотр финансирования (60%);
  • добавление или удаление ресурсов (58%);
  • решение технических проблем (49%);
  • замена менеджера проекта или привлечение консультанта (36%).

Фирмы, у которых нет методологии, чаще предпочитают заменять менеджера проекта, чем те, у которых методология освоена (22% и 9% соответственно) . Они также чаще привлекают сторонних консультантов для спасения проекта (26% против 11%).

Обычно операции по спасению проблемного проекта довольно успешны. Почти три четверти проблемных проектов (74%) в итоге успешно завершены, 18% еще в процессе, поэтому окончательные результаты не известны. Только 4% действительно провалены, и 3% закрыты из бизнес-соображений.

Для успешной реализации проекта имеются два существенных фактора. Первый из них — это скорее техническая сторона проект-менеджмента . С ним связаны, главным образом, планирование и оценка затрат, управление и контроль за исполнением проекта, управление рисками, управление качеством, проектная документация и оценка результатов. Вторым фактором является управленческая компетенция руководителя проекта .

Компании, у которых не принята стандартная методология ведения проекта, не всегда ценят эти умения и навыки, чем те, у которых такая методология присутствует (78% первых высказались о важности квалификации менеджера проекта и 96% - вторых).

Почти все организации-респонденты (92%) отметили, что умения и навыки менеджера проекта очень важны (64%) или просто важны (28%) для успеха операции по спасению проблемного проекта.

Важно, чтобы ответственность за выполнение проекта на всех этапах управления (планирование, реализация, контроль, анализ, внесение изменений) нес один человек – менеджер проекта. Это позволит сфокусировать зону ответственности и повысить эффективность процесса принятия решений.

Успешная реализация проекта зависит не только от руководителей проекта и вышестоящих лиц, но и от множества других участников проектной группы. Их действия также должны быть регламентированы, мотивированы и направлены на получение не только своевременного, но и качественного результата.

Важной составляющей является целостная ролевая концепция управления каждым отдельным проектом и всем портфелем . Должны быть определены роли, их место в организационной структуре, права и обязанности, квалификационные требования. Примером проектных ролей могут быть: руководитель проекта, ассистент проекта, специалист по девелопменту, менеджер по строительству, специалист по строительству, координатор по строительству, специалист по оформлению, специалист-сметчик и т.д.

Еще один критерий успеха на проекте – это умение выбрать «основную точку приложения усилий», умение сосредоточиться на приоритетных задачах, решение которых приводит к существенному продвижению к цели.

Цели проекта достигаются действием. Руководитель проекта обязан постоянно отслеживать выполнение этапов проекта в установленные сроки и расход ресурсов. Потерянное время не всегда можно наверстать, даже наращивая ресурсы.

Удивительно, что даже самый искусно спланированный проект может достигнуть момента, когда трудно будет определить, как идут дела. Но именно это и нужно знать, чтобы направлять усилия к цели. Без той или иной системы мониторинга — отслеживания выполнения работ — невозможно быть уверенным, что менеджер «держит руку на пульсе» проекта.

Своевременное и точное действие лежит в основе успеха любого проекта , фундамент которого составляет организационная дисциплина – умение действовать «здесь и сейчас». Опыт проектной деятельности показывает, что соблюдение дисциплины и обязательности всех участников проекта на порядок увеличивает шанс на успех.

Среди других факторов успеха проектного управления следует назвать :

  • введение опытного менеджера проекта и делегирование ему достаточно прав для внесения необходимых изменений;
  • привлечение дополнительных, квалифицированных ресурсов;
  • увеличение бюджета;
  • открытая коммуникация, определение ожиданий и распределение обязанностей среди ответственных лиц;
  • перепланировка проекта.

Опрос опытных менеджеров проекта с целью выяснения того, какова наиболее важная составляющая успеха проекта , показал, что это его выполнение . Гораздо чаще проекты буксуют от невыполнения обязательств, чем от любых ошибок в планировании или назначении ресурсов.

Все начинается сверху. Руководство должно осознавать стоимость и масштабы проекта. Утвердить смету проекта недостаточно. Для успеха проекта все его участники должны знать, что руководство целиком поддерживает данное мероприятие, проект имеет высший приоритет, а его успех напрямую связан с будущим предприятия.

Руководство, благодаря своему положению, может оказать важное позитивное влияние на процесс осмысления использования ресурсов в проекте. Оно может помочь убедиться еще до начала проекта, насколько разумно планирование ресурсов. Может настоять на разработке дополнительных сценариев, позволяющих наверстывать упущенное, учитывая, что возможно, а что нет.

Без формирования определенной культуры выполнения проектов менеджер проекта бессилен влиять на его продвижение к цели. Целевые даты установлены, потом пропущены — расписание проекта становится скорее пожеланием, чем планом действия. При этом теряет каждый, но больше всего — компания. Обязательства исполнителей должны быть согласованы с соответствующими обязательствами руководства.

Менеджер не может двигаться вперед без реальных согласованных действий команды проекта. В зависимости от размаха проекта, это согласование может заменяться назначением работ участникам проекта. Во многих случаях, команда проекта состоит из сотрудников всех подразделений компании. Если члены команды не уделяют должного внимания работе по проекту, считая эту работу менее важной, чем их повседневные обязанности, проект будет дрейфовать, и незаметно, но закономерно придет к катастрофе.

Если обязательства выполняются, то и проект движется вперед. Но, для того, чтобы все происходило вовремя, необходимо подготовить расписание проекта. Рабочий план – это расписание, служащее в качестве реальной модели ожидаемого поведения проекта.

Для менеджеров проекта термин «расписание» имеет совершенно определенное значение. С их точки зрения, расписание проекта не является таковым, если в нем не содержится детальный анализ всех действий, необходимых для выполнения проекта; реалистических оценок времени, необходимого на каждый вид деятельности; и, наконец, продуманных взаимосвязей между разными видами работ.

Хотя в управлении проектами используются такие термины как «начало-окончание», терминология далеко не так важна, как содержание: то, каким образом работы связаны друг с другом (какова технология).

Очевидно, что исследование кривой «время/стоимость» до начала проекта позволяет компании принять правильное решение при утверждении расписания проекта.

В совокупности эти элементы дают ответ на вопрос: что нужно сделать и к какому сроку? Столь же важен вопрос – как, какие ресурсы — люди, оборудование, сооружения, и т.д. — требуются для каждой работы? Будут ли они в наличии, когда это будет необходимо? Как могут быть решены конфликты ресурсов?
Если менеджер проекта знает фактические потребности в ресурсах по плану, а также способы решения проблем недостатка ресурсов, часть работы, связанная с планированием проекта завершена.

Планирование проекта требует умения определять, сколько времени потребуется для выполнения той или иной задачи, особенно, если она связана с творческими или интеллектуальными действиями, независимо от объема требуемых для нее ресурсов. К сожалению, к просчетам длительности проекта при первичном планировании часто относятся слишком спокойно, ошибочно предполагая, что все завершится вовремя, а потерянное время всегда можно наверстать за счет перераспределения ресурсов.

Расписание некоторых проектов строят, основываясь на теории, что можно бесконечно увеличивать количество людей и сокращать время работы для достижения необходимых результатов. В некоторых ситуациях увеличение количества ресурсов помогает. Иногда — нет. Иногда это приносит больше вреда, чем пользы.

Фредерик П. Брукс, главный менеджер проекта разработки операционной системы IBM 360, считает, что в большинстве случаев, планирование «человеко-месяцев» — это миф. Если проект разработки не укладывается в сроки, увеличение количества ресурсов фактически удлиняет продолжительность проекта — из-за обучения дополнительных сотрудников, отслеживания их работы и проблем передачи информации. Это равносильно, по словам Брукса, использованию бензина для тушения пожара.

При работе с отстающим от расписания проектом наилучший вариант — это изменение сроков или масштаба проекта. Самое худшее — это настаивать на восполнении упущенного времени. Легко поддаться на уговоры, что выполнение некоторых работ можно ускорить без снижения качества. На бумаге качество остается. В действительности же, просто снижаются требования.

В отчете, составленном фирмой McKinsey, консультирующей в области управления, опубликованном в журнале Fortune, подсчитано, что некоторые проекты, завершенные в срок, но вышедшие за рамки сметы, на 140 % прибыльнее, чем если бы они уложились в смету, но опоздали бы на шесть месяцев .

В качестве вывода, обобщающего вышеизложенное, следует привести данные, полученные Институтом Санкт-Галлена и Международным институтом обучающих организаций и инноваций в Мюнхене после проведения исследований причин успеха и неудач проектов, и отражающие критерии успешности проекта :

  1. Общая готовность к изменениям . В успешных организациях царит философия, основанная на следующих положениях: «век живи — век учись», «не ошибается тот, кто ничего не делает», «нет такой проблемы, с которой мы не смогли бы справиться».
  2. Культура конфликтов . При успешных проектах с конфликтами обходятся конструктивно и открыто. Царит свободный обмен информацией и мнениями, а также открытость для критики.
  3. Личная ответственность сотрудников проекта . Успех проектов непосредственно связан со степенью личной ответственности сотрудников проекта и возможности самоорганизации. Чем большими полномочиями обладает каждый в отдельности, тем скорее он готов взять на себя ответственность, и тем больше его личная инициатива и мотивация. Малые полномочия, напротив, способствуют пассивности и даже противодействию.
  4. Культура доверия . По-человечески приятный климат открытости, искренности и честности в общении друг с другом повышает вероятность успеха проектов. При культуре доверия существует меньшая степень принятия ошибок и решения принимаются всеми, а после решения претворяются в жизнь.
  5. Отсутствие иерархии . Проекты тогда были особенно успешными, когда работа над проектом происходила в команде, где иерархия не играет роли в организации проекта или, по меньшей мере, сведена до минимума. Жесткая иерархия блокировала в неудачных проектах творчество и мотивацию сотрудников проекта.
  6. Коммуникационная и информационная культура . Проекты были особенно успешными, когда в команде царила атмосфера интенсивного обмена информацией и открытой коммуникации, т.е. высокая степень гласности. Хорошая коммуникация в этом отношении означает хорошее сотрудничество, и наоборот. Интенсивная коммуникация между различными функциональными сферами приводит к тому, что растет взаимопонимание, и сотрудники могут взглянуть за «край тарелки» своей собственной сферы, что приводит к принятию более взвешенных решений.

Таким образом, обобщение опыта проектного управления показало, что конкурентоспособность проекта следует повышать постоянно, добиваясь максимально соответствия его потребительских и стоимостных характеристик существующим и потенциальным запросам заказчика. Реализация конкурентного преимущества опирается на сущность ценности, являющаяся источником получения преимущества (материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий.

Программа. Портфель проектов и программ.

Программа – это группа взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью и условиями их выполнения. В отличие от отдельного проекта программа требует специальных методов мультипроектного управления (МУ координирует выполнение всех проектов, выполняемых в организации).

Портфель проектов – это группа или множество проектов несвязанных между собой общей целью, но связанных общей ресурсной базой. Например, портфель инвестиционных проектов – основной критерий при отборе проектов – получение максимальной прибыли.

Элементы (компоненты) портфеля проектов - это составляющие портфеля: проекты, программы, субпортфели (подпортфели). Элементы портфеля могут быть независимы друг от друга в отличие от проектов, входящих в программу, а сам портфель может включать подпортфели проектов.

Все компоненты портфеля должны иметь следующие характеристики:

· Отражать существующие или потенциальные инвестиции компании

· Соответствовать целям и задачам компании

· Иметь такие отличительные особенности, которые позволяли бы группировать их для более эффективного управления

· Поддаваться количественному определению

Управление портфелем проектов - это централизованное управление одним или несколькими портфелями, включающее в себя идентификацию, определение приоритетов, авторизацию, управление и контроль выполнения проектов, программ и других работ для достижения определенных стратегических целей компании.

Процедура управления портфелем проектов существенно отличается от управления одним проектом, она, по сути, является процедурой более высокого уровня и имеет иные цели и средства их достижения

Процессы управления портфелем проектов делятся на две группы: группа процессов «Выравнивания» (Aligning Process Group) или формирования портфеля и группа процессов «Мониторинга и контроля» (Monitoring Process Group).

Выравнивание:

· Идентификация проектов,



· Оценка проектов (Evaluation),

· Отбор проектов,

· Определение приоритетов (Prioritization),

· Балансирование портфеля (Portfolio Balancing)

Мониторинг и контроль:

· Пересмотр портфеля и составление отчетов (Portfolio Reporting and Review)

· Стратегические изменения (Strategic Change)

Цели и стратегии проекта. Критерии успешности проекта.

Началом любого проекта является идея, замысел проекта, определяющий его цели и задачи, а завершением – получение конкретного результата: продукта, услуги, технологии и т.д. Таким образом, с определения цели начинается любой проект.

Цель проекта – это желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта в заданных условиях его выполнения. Основными показателями здесь являются получение результата, заданного уровня качества, в рамках временных и стоимостных ограничений.

Стратегия – это способ достижения цели.

Цель – это то, чего мы хотим достичь. Стратегия – это констатация того, каким образом мы собираемся достичь цели.

Стоимостные ограничения существуют в любом проекте, их рамки во многом определяются выбранной стратегией. Если главное в проекте – время (получить результат как можно быстрее), то выбор данной стратегии приведет к возрастанию стоимости проекта. Может быть выбрана другая стратегия – получить желаемый результат при минимальных затратах. Такой выбор целесообразен, когда фактор времени не является столь критичным.

После завершения проекта дается общая оценка достигнутых результатов, и проект по совокупности показателей может быть отнесен к категории успешных или неуспешных.

Если в связи с происходящими изменениями проект теряет свою актуальность, необходимо рассмотреть варианты внесения изменений в замысел или принимать решение о закрытии этого проекта.

Основным критерием успешности проекта является актуальность результата на момент его достижения.

В самом начале проекта весьма целесообразно проанализировать причины возможных неудач проекта (потенциальные зоны рисков).

Основными причинами неудач проекта могут быть:

Неясные цели;

Недостаточное финансирование;

Изменение приоритетов бизнеса;

Недостаточная поддержка со стороны высшего руководства;

Неэффективная команда (квалификация персонала проекта);

Недостаточно эффективное взаимодействие в проекте;

Недостаток самоуправления;

Недостаточно эффективные коммуникации;

Отсутствие мотивации (относится к внутренним рискам);

Необходимо протестировать проект на «причины возможных неудач»: достаточно ли ясны цели проекта? Степень надежности инвесторов? Достаточна ли квалификация команды проекта? Достаточна ли ее мотивация?

Критерии успеха и критерии неудач взаимосвязаны между собой. Но с течением времени они могут изменяться, в частности по мере изменения ситуации на рынке.

24) Методы планирования стоимости.

Есть несколько методик планирования стоимости проекта:

· по аналогии,

· «сверху вниз»,

· по параметрам

· «снизу вверх».

по аналогии (analogous estimating) можно применять, когда планируемый проект аналогичен ряду других, выполнявшихся в организации ранее. В таком случае общая стоимость проекта определяется исходя из накопленного опыта, а затем общая стоимость распределяется между задачами.

Этот метод наименее точен, но его применение занимает меньше всего времени. Как правило, стоимость проекта оценивается таким образом только на начальном этапе планирования, когда объем работ еще окончательно не определен и нельзя использовать более точные методики. Чтобы использовать этот метод в MS Project, достаточно вручную заполнить в таблице соответствующие поля.

Определение стоимости проекта по параметрам (parametric modeling) является довольно популярной методикой. Типичным примером является оценка стоимости строящегося дома по площади или определение стоимости мебели по погонным метрам

Точность этого метода и, соответственно, трудозатраты на его использование зависят от числа оцениваемых параметров. Применять примитивные методики, как те, что были приведены в примере, можно в небольших проектах, особенно если накоплен большой опыт их выполнения. Для масштабных проектов могут применяться методики, использующие большое число параметров. Точность таких методик значительно выше, но и времени их применение отнимает больше. Чтобы применить параметрическую методику в MS Project, нужно воспользоваться настраиваемыми полями и функциями.

Методика определения стоимости проекта «снизу вверх» (bottom-up estimating) заключается в расчете стоимости отдельных задач проекта и формировании общей стоимости проекта из суммарной стоимости всех работ. Именно эта методика является наиболее точной, и именно на ее использование ориентирована программа MS Project. Правда, для ее применения требуется больше всего времени, поскольку ее точность во многом зависит от степени детализации состава работ и ресурсов.

Прямо противоположна ей методика определения затрат «сверху вниз», при которой рассчитываются общие затраты на проект или фазу, и исходя из этого определяются возможные затраты на составляющие проекта или фазы. Обычно эта методика используется при ограничении проекта по бюджету либо в сочетании с методом оценки по аналогии.

Продолжение следует...

Сегодня хочу в двух словах рассказать о критериях успешности проектов и проектных менеджеров.

Но сперва придется ответить на вопрос “что такое проект” :)

Что такое проект

Это первый вопрос, на который необходимо ответить любому менеджеру.

Неочевидно, но проектное управление сложнее, чем “обычный”, так называемый “регулярный менеджмент”. Управлять отделом или подчиненными - это одно. Руководить проектом - совсем другое.

Большинство методологий проектного управления объемные. Например, последняя редакция “библии менеджеров” PMBoK составляет почти 1000 страниц, руководства Prince2, IPMA и другие (о них - как-нибудь в другой раз) - тоже не маленькие.

В жизни руководителя важно научиться быстро понимать “проект перед вами или нет”, чтобы не тратить силы (и попытки подтянуть 1.000-страничные методологии туда, где можно обойтись малой кровью).

Одно из первых открытий, которое предстоит сделать - высшее руководство само, как правило, плохо понимает где проекты, а где нет. Т.е. надеяться на то, что вам поручили нечто, назвали это проектом и уже хорошо подумали - не приходится. На практике проектами называют что попало, именно вам (проектному менеджеру) нужно проверить сказанное на адекватность.

Нам нужно определение, которое поможет сортировать поставленные задачи на те, которые требуют проектного подхода и те, которые (к счастью) можно решить проще, применяя более привычный большинству людей “регулярный менеджмент”.

Определение термина

Давайте вспомним или нагуглим более-менее классическое определение. Нам попадется что-то вроде: “Проект - это мероприятие для достижения какой-то цели, ограниченное во времени ресурсах и связанное с достижением уникального результата.”

Подобные формулировки встречаются часто. В том числе, в самом PMBoK. Проблема: они неудачные. Из них непонятно главное - чем проект отличается от “не проекта”.

Не верите? Попробуйте подобрать хотя бы один пример любой деятельности, который не подпадает под это определение?

Объясняем на примере

Вы отправляетесь на работу или готовите себе утром яичницу на завтрак.

Это мероприятия для достижения цели? Конечно, цель вполне конкретная (прибыть в пункт назначения, насытиться).

Ограниченные во времени? Безусловно! Нельзя завтракать пол дня или потратить сутки на дорогу.

Ограничены ли ресурсы? Опять, да. У вас понятная сумма, которую можно и не жалко тратить на дорогу. Или в случае с яичницей - всего десяток яиц в холодильнике. Израсходуете их - останетесь без завтрака.

Нужно ли называть такую работу проектом? Конечно нет! Какие там 1000 страниц методологий, чтобы пожарить яичницу. Можно справиться одной интуицией и здравым смыслом.

Если бы вы готовили яичницу не один, а с семьей, передавая друг другу сковородку, то приготовление завтрака все равно не превратилось бы в проект, интуиции по-прежнему бы хватало.

О пафосе тренеров

Многие тренеры по управлению проектами любят пафос и склонны преувеличивать. Иногда они говорят “все на свете - это проекты”. Или “проектное управление - очень древнее умение, первым проектам тысячи лет - вот, египетские пирамиды...”.

Смею утверждать - строительство египетской пирамиды древними египтянами как раз не являлось проектом, как и приготовление яичницы. Проектов вокруг нас (к счастью), вообще, гораздо меньше, чем кажется. А в нормальном, современном смысле слова полноценный проектный менеджмент сформировался порядка 50-70 лет назад (вряд ли больше).

Однако, вернемся к яичнице.

А теперь представьте, что перед вами более сложная задача. Приготовить не просто яичницу на завтрак себе (или своей семье). Грядет какое-то событие (день рождения ребенка). Вы хотите сделать сюрприз - беретесь за яичницу из страусиного яйца.

Ставки резко возрастают. По-прежнему есть ограничения сроков (например, день рождения уже скоро). Есть всего одно яйцо, вы купили его на страусиной ферме. Вы очень мало знаете о страусах и не уверены - удастся ли его нормально прожарить. Непонятно даже - уместится ли оно на нормальной сковородке и разобьется ли корректно скорлупа. Вам очень не хочется ошибиться и испортить сюрприз ребенку.

И вот в такой ситуации, ваша деятельность начинает все больше напоминать проект. Вы начинаете более тщательно (по сравнению с привычным завтраком) планировать - лезете в интернет, выясняете “как жарить”, “как разбивать”, подбираете специальную сковородку (или даже покупаете в магазине подходящую, рассчитываете время. Не обязательно вся 1000 страниц PMBoK найдет применение в таком подходе. Но очень многие элементы, которые вам не пришло бы и в голову использовать для обычного завтрака или путешествия до офиса вы примените тут.

Что изменилось

Позвольте предложить свое определение.

Проектом мы назовем работу над задачей, которой свойственны одновременно:

  • конечность,
  • высокая неопределенность.

Конечность - это “рамки”, ограниченность в сроках и ресурсах.

Высокая неопределенность - говорит о том, что поставленную задачу до конца непонятно, как решить. Только когда ОБА условия соблюдаются - применяйте проектное управлении.

Вспомните основные индустрии и отрасли, в которых распространено проектное управление: например, ИТ или прикладная наука. Когда запускается проект по разработке и внедрению программного продукта или по выводу на рынок нового фарм. препарата - у них, как правило, есть рамки. Компания располагает определенным бюджетом и может позволить себе инвестировать в разработку на определенное время. Но затем деньги должны вернуться. При этом задача, которую будут решать софтверные инженеры, технологи и ученые - зачастую не имеет понятного алгоритма, она плохо предсказуема, может сработать множество рисков (приходится отчасти брать на вооружение принцип “ввяжемся в бой, там посмотрим”).

Вот на таком “стыке” очень плохо работают подходы из регулярного менеджмента. Когда одновременно имеются и очень жесткие рамки (конечность), и высокая неопределенность.

Вот почему (на мой взгляд) строительство египетских пирамид древними египтянами - не проект. Как минимум один из параметров отсутствует. И это - конечность.


Строительство египетских пирамид - не проект

Строительство пирамиды начинали, когда рождался фараон. Закончить нужно было к моменту его смерти. Если не случалось гибели во младенчестве, то, скорее всего, на постройку отводилось лет 20-30 как минимум. Ресурсы (люди, материалы) также не были дефицитными. Мнения расходятся - строили ли пирамиду рабы или свободные наемники, но, в любом случае, работал принцип - “что-то пошло не так? Давайте пригоним еще людей”. Если у вас не ограниченные сроки и / или бюджеты, то рано или поздно вы справитесь с любой задачей. Даже с очень сложной. И очень непонятной вам. С пятого-десятого-двадцатого раза, после огромных расходов - все у вас получится.

Пример “египетских пирамид” в современном мире - некоторые гос. проекты. Или работа некоторых продуктовых компаний (чаще в сфере ИТ). Когда фирма сделала некий ИТ-продукт и потом годами дорабатывает и совершенствует его, продавая все новым и новым клиентам, расширяя количество сервисов. Пока такая компания не выходит на новый уровень развития, но уже является очень богатой - она не нуждается в проектном управлении (представьте Google или Facebook). Сейчас это гигантские корпорации, занимающиеся множеством проектов от создания автомобилей и спутников до медицинских и финансовых стартапов. Но когда-то они имели 1 очень успешный продукт (поисковик или социальную сеть), и могли единственной своей задачей поставить его развитие (на что могли тратить, как минимум, неограниченное количество денег). Такому Google и такому Facebook управление проектами было бы не нужно.

Операционная деятельность - это что

Иногда упоминают так называемую “операционную деятельность”. Это самый очевидный пример, который только можно представить, когда проектное управление совсем не требуется.

Для операционной деятельности характерно нарушение обоих принципов: (бес-) конечность и (отсутствие) неопределенности.

Пример - работа автосборочного предприятия. Завод, на котором работает конвейер. По нему двигаются автомобили. Кто-то занимается покраской кузова, установкой колес, фар, сидений и так далее. Эта деятельность условно-бесконечна (она будет повторяться изо-дня в день, пока не закроют завод или не свернут производство этой марки машин). Она крайне предсказуема (хорошо известно сколько авто можно произвести за смену, какой будет “выхлоп” в конце дня, недели, месяца, года). Никакой пользы применение принципов проектного управления в таких условиях не даст (только все усложнит и запутает).

Другой пример операционной деятельности - работа технической поддержки в ИТ-сфере. Колл-центр или сайт принимает заявки, они по определенному алгоритму распределяются между сотрудниками, которые либо дают устные рекомендации пользователю, либо устраняют мелкие дефекты. Такая работа здорово напоминает сборочную линию: небольшие, чаще всего однотипные запросы на вход, предсказуемый алгоритм их отработки. По крайней мере, пока речь не заходит и масштабных перестройках системы. В таких условиях проектное управление тоже бесполезно.

Однако, когда вы сталкиваетесь одновременно с задачей, которая обладает высокой неопределенностью и конечностью (рамками), проектное управление лучший на сегодняшний день (с небольшими оговорками) способ ее решить.

Критерии успеха проекта

Говоря об определении проекта важно упомянуть и критерии успеха. Кто такой “успешный менеджер”? Что такое “успешный проект”? И что считать провалом?

Ответ давно выработан методологами.

Успешный проект тот, который уложился в заранее определенные сроки, стоимость (и прочие ресурсы), предоставил заказчику то что тот просил и при этом ключевые заинтересованные стороны - удовлетворены.

Звучит громоздко, но легко передается одной картинкой. Представьте себе треугольник (его с некоторых пор перестали рисовать в PMBoK, но суть никуда не делась). У треугольника три грани = сроки, деньги, содержание. В центре - улыбающийся смайлик. Все.

Это критерии вашего успешного проекта.

Грани - то что согласовано с заказчиком до старта проекта. Обычно - такие договоренности высокоуровневые, в общих чертах, но они же - нерушимые. Пообещали построить дом из кирпича, 9-и этажный, в срок 12 месяцев и с бюджетом в 1 млн. долларов? Делайте!

Каким будет этот дом, как будут выглядеть балконы, лифты какой фирмы в него установить - второй вопрос. Об этом еще предстоит договориться, возможно - по ходу проекта. Но рамочные договоренности - сразу. До запуска проекта. Обычно их фиксируют в гипер-лаконичном документа под названием “устав проекта” (о нем как-нибудь в другой раз).

Итак, три грани проекта вы должны определить ДО того, как начнете работать. Сроки (“закончим не позднее, чем”), деньги (“бюджет проекта не больше, чем…”) и содержание в 2-3 предложения (“что делаем и чего не делаем”). Эти грани символизирует треугольник на картинке.

Достигнуть их нужно так, чтобы ключевые (не все, но ключевые) заинтересованные стороны проекта (ключевые пользователи и представители заказчика, ваше руководство, ключевые регуляторы и некоторые другие) были удовлетворены. Эту удовлетворенность символизирует смайлик внутри треугольника.

Как стать хорошим менеджером

Хороший менеджер проектов отличается от плохого тем, что попадает в треугольник при завершении и ключевые заинтересованные лица при этом довольны.

Все методологии, по большому счету, ориентированы на то как сформировать треугольник на старте проекта с достаточной точностью и что делать по ходу, когда будут возникать отклонения (промахнулись с оценками, появились новые требования, сменился представитель заказчика и т.п.).

Менеджер не успешен, если не умеет удержать проект в треугольнике (который сам же при старте согласовал). Или если его проекты завершаются “в бюджет и в срок и строго по ТЗ”, но заказчик при этом остается глубоко несчастным и разочарованным (смайлик в треугольнике уголками губ вниз). Еще один пример неуспеха: проект завершен в рамках первоначально-означенного треугольника, заказчик доволен, но команда перенапряглась - люди в ней демотивированы, многие, получив проектный бонус, подали заявление об увольнении. Внутренняя репутация компании подпорчена, искать новых специалистов на рынке труда - трудно и дорого. В этом случае, вероятно, недовольны будут в высшем руководстве компании. А это тоже заинтересованные ключевые стороны (ведь проект делался на их деньги - именно они платили зарплату вам, как менеджеру и всем штатным сотрудникам).

Проектное управление - это балансирование: как определить и не провалить рамки треугольника (сроки-деньги-содержание) и добиться удовлетворенности ключевых заинтересованных сторон проекта. Это ключевое, что нужно помнить про критерии успеха проекта.

Статья написана на основании учебного курса по управлению проектами.

Перво-наперво необходимо максимально четко сформулировать цели проек­та. Желательно, чтобы они были сформулированы по критерию SMART 1 . По опы­ту, это далеко не так просто. Помню, как у меня на мастер-классе 2 команды из очень крупной энергетической компании формулировали цели своих проектов, которые на тот момент уже были в полном разгаре. После полутора часов споров им наконец-то удалось более-менее четко обозначить цели-до этого в компании было очень размытое понимание, что же именно надо сделать.

Но часто этого недостаточно. Поэтому к цели добавляют описание критериев, по которым в конце будут оценивать проект. Их называют критерии успеха и неуда­чи проекта. Очень важно определить их на начальной стадии («договориться на берегу»), т.к. это позволит в дальнейшем избежать множества конфликтов, свя­занных с оценкой его результатов.

Базовые критерии применимы к любым проектам, дополнительные надо всегда выявлять отдельно.

Если не задать критерии, нередко происходят казусы. Так при безграмотном внедрении новой системы мотивации сотрудники не только не начинают лучше

1 См. п. 2.4 «Цели»


работать, но и увольняются. Вначале проекта забыли важный критерий: сохранить ключевой персонал.

Хорошо, если цель проекта формулируется одной фразой и уточняется рядом

критериев.

ПРИМЕР 58. Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании «ГЛАСАРД»: «В коммерческих организациях и большинство проектов являются коммерческими. То есть один из первых критериев успешности - прибыль. Это настолько всем понятно, что иногда этот критерий даже не вносят формально в список. Если допустить такую ошибку в проекте с большим числом участников команды проекта, то может оказаться, что раз прибыль не формализована, то и формаль­ной процедуры контроля прибыльности проекта тоже нет. Руководи­тель проекта в таком случае останется без оперативного доступа к важней информации».

Пример. К 1 февраля 2011 года открыть и запустить на полную мощность торгово-развлекательный комплекс со следующими параметрами:

- общая сумма инвестиций:... евро;

- расположение: на пересечении крупных автострад в пределах МКАД;

- наличие удобных подъездных путей и парковок на... машино-мест;

- общая площадь: от... кв. м;

-100% сдача торговых площадей в аренду по цене.../кв. мили выше;

- эксплуатационные затраты не более.. ./кв. м;

- количество персонала в штате - не более... человек и т.д.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 43

Выберите проект, на примере которого вы будете изучать материал

Этой главы.

Проект может быть как реальным, так и выдуманным. Важно, чтобы он был интересен вам и участникам вашей команды. Также вам должна быть понятна его предметная область: либо вы в ней профессионал, либо на основе здравого смысла.

По опыту, хорошо, если это будет типовой проект, который вы выполня­ете для своих внешних клиентов (конечно, если ваш бизнес состоит из проектов, например, создание сайтов). Или же это может быть инвести­ционный проект по созданию нового актива для вашего бизнеса. Или - организационный, такой как внедрение информационной системы. От того, на каком примере вы будете прорабатывать материал данной главы, зависит та польза, которую вы получите. Сформулируйте цели выбранного проекта по критерию SMART и опи­шите критерии успеха и неудачи.


ОТБОР ПРОЕКТОВ

Ресурсы любой организации ограничены, и всегда стоит выбор, куда их напра­вить: на какой из нынешних или новых проектов, в какое подразделение и т.д. В крупной компании желательно, чтобы применялась официальная процедура от­бора проектов, проходящая, к примеру, раз в год на Проектном комитете с кор­ректировкой раз в полгода или в квартал. В мелкой фирме все может быть проще, однако желательно несколько раз в год проводить совещания, посвященные теку­щим и перспективным проектам.

При отборе проектов учитывают самые разные факторы, например:

Стратегическая важность проекта для компании;

Финансовые показатели проекта (прибыльность, срок окупаемости т.д.) 1 ;

Ограничения:

~ временные;

~ потребность в ресурсах (финансовых, человеческих, технических и пр);

~ технологические;

~ административные;

Уровень рисков;

Стейкхолдеры проекта и их интересы. Для проекта критически важно сде­лать такой анализ. Например, заинтересованность в проекте собственников или топ-менеджеров компании может перевешивать все остальные факторы. В этом случае, увы, решение о запуске проекта часто принимается волевым путем, без обоснования и расчетов;

Предположения и допущения. Мы часто что-то делаем, основываясь на пред­положениях, порой не осознаваемых. Долгое время большинство компаний плани­ровали будущее, исходя из того, что благосостояние клиентов будет неуклонно расти. Кризис подкрался незаметно...

При отборе проектов желательно выписать ключевые предположения, исходя из которых вы считаете, что он будет успешным.

ПРИМЕР 59. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: « К сожалению, множество проектов запускает­ся только на основании предположений и допущений. И это не вина, а беда руководителей и владельцев компаний, что управление про­ектами превращается в управление рисками. Зачастую можно толь­ко предполагать, как то или иное «заинтересованное» ведомство (в лице конкретного чиновника) истолкует, в зависимости от ситуа­ции, некоторый закон; как долго сохранятся действующие «правила игры», налоговая политика и т.д.»

Желательно, чтобы на Проектный комитет приносили уже готовые презента­ции текущих и возможных проектов, подготовленные в единой удобной форме,

1 См. п. 4.3.4 «Управление финансами в проекте».


которая позволяет руководству компании за минимальное время принять обосно­ванное решение. Проектный офис может оказывать методическую помощь руко­водителям проектов и инициативным группам по подготовке проектов к их пред­ставлению высшему руководству.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 44

Опишите, как происходит отбор проектов в вашей компании на сегод­няшний день. Насколько это оптимально, исходя из интересов бизнеса? Предложите оптимальную процедуру, а также критерии оценки и от­бора проектов.

УСТАВ ПРОЕКТА

Очень удобно, когда все ключевые параметры проекта сведены воедино в до­кумент, который называют устав (паспорт, декларация, карточка) проекта. Потом любому, кто должен ознакомиться с проектом, будет достаточно нескольких ми­нут: хороший устав имеет объем 1-2 страницы.

Мой клиент - директор крупного интернет-магазина - вздрагивал, когда слы­шал «Устав проекта». В его предыдущей компании во Франции это был увесистый том под 100 страниц. При внедрении КСУП он поставил нам жесткое требование: «Минимум документов! А то работать будет некогда». Мы и не возражали.

Устав проекта утверждается высшим руководством компании. Он является «вершиной айсберга»: для подготовки качественного устава надо провести боль­шую подготовительную работу. Кстати, презентацию нового проекта руководству можно готовить на основании его устава.

Каждая компания сама решает, какая информация должна входить в типовой устав их проекта. Например:



ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 45

Изучите приведенную выше форму устава проекта применительно к своей компании. При необходимости внесите в нее изменения. Составьте устав ранее выбранного вами проекта на основе создан­ной формы. Это одно из ключевых заданий данной главы. Если для заполнения некоторых разделов устава вам пока недоста­точно информации, вернитесь к этому заданию позже.


Экономические расчеты могут представляться в «Бизнес-плане» и/или «Технико-экономическом обосновании» (ТЭО).

В средней и крупной компании желательно заключать с менеджером проекта соглашение (контракт) конкретно на данный проект, даже если он работает в штате компании. Чтобы письменно зафиксировать его ответственность, критерии оценки результатов, «кнуты и пряники».

ПЛАН ПО ВЕХАМ

Еще один документ, который полезно составить на фазе инициации, - план по вехам. Веха - это ключевое событие проекта. План по вехам - последовательность вех проекта с предполагаемыми датами их наступления. Он помогает высшему руко­водству принять решение о запуске проекта, на его основе осуществляется контроль.

Часто руководители так радуются, создав план по вехам, что тут же рвутся на­чать выполнять проект. Хотя это еще только предварительное планирование: не ясен до конца перечень работ, их взаимосвязи и т.д 1

Вех не должно быть чересчур много: желательно не более 12. Полезно также планировать, каким документом будет подтверждаться прохождение той или иной вехи. Поскольку веха - это событие, то желательно формулировать названия вех в глаголах совершенного вида: «Подписано техническое задание» и т.п.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 46

Разработайте план по вехам своего проекта: от запуска до завершения.

ПРОЧИЕ ДОКУМЕНТЫ

Каждая компания сама решает, какие еще документы нужны на этапе инициа­ции проекта.

Например, еще на самом начальном этапе вы можете потребовать от инициа­торов проекта краткую «Концепцию проекта» прежде чем двигаться дальше: ведь сбор подробной информации, ее анализ, проведение расчетов, различные согла­сования требуют затрат рабочего времени. И руководство может решить, что всю эту работу есть смысл делать только после предварительного одобрения проекта.

Опыт показывает, что четко и внятно изложить свои мысли на 1 странице или 2-3 слайдах могут далеко не все. Вот вам и первый фильтр для отбора проектов - причем работает он автоматически, без дополнительных управленческих усилий. А заодно - средство воспитания сотрудников.


ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 47

Решите, какие документы нужны вашей компании на этапе инициации проекта. Включите все, что нужно, но и не разводите лишнюю бюро­кратию.

42£. СОБРАНИЕ ПО ЗАПУСКУ ПРОЕКТА

Когда решение о запуске проекта уже принято и утверждена команда, желатель­но провести собрание, на котором дать участникам отмашку: «Начали!» Доволь­но точно суть этого мероприятия передает английский термин «kick-off meeting» («start-up meeting»), что означает что-то вроде «собрание-пинок».

Собрание проводится для того, чтобы:

Публично утвердить начало проекта;

Объявить единую согласованную точку зрения на проект;

Заручиться согласием всех заинтересованных лиц, замотивировать участников.
Желательно, чтобы в нем приняли участие менеджер проекта, команда проекта,

высшее руководство организации, другие ключевые участники,

На собрании обычно менеджер проекта проводит его краткую презентацию, по­сле чего отвечает на вопросы участников.

На выходе каждый участник должен четко представлять себе:

Какие задачи решает проект;

Кто руководит проектом;

Ключевых клиентов и стейкхолдеров;

Выгоды этих сторон от реализации проекта;

Внутреннюю организацию проекта, распределение ролей;

Параметры проекта: цели, объем работ, сроки, бюджет;

Основные трудности и методы их преодоления.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 48

Менеджер проекта всегда стремится довести свой проект до успешного завершения, избежать провала. Успешная реализация проектов является важным условием успешной карьеры как профессионального менеджера проекта, так и практически любого руководителя, отвечающего в организации за те или иные проекты.

Успех проекта означает получение всеми заинтересованными сторонами проекта результатов, оправдывающих их ожидания, сформулированных в виде целей и требований.

Менеджер проекта должен в начале проекта четко понимать ожидания ключевых участников и показатели, по которым будет формироваться вывод об успехе проекта, а в ходе реализации проекта контролировать и прогнозировать состояние этих показателей.

Задача определения указанных показателей должна решаться на этапе инициации проекта. При этом каждая из заинтересованных сторон должна определить свое понимание успешности проекта и согласовать с руководителем проекта соответствующие показатели и способы их оценки.

Критерии успешности проекта – совокупность качественных и/или количественных показателей, которые дают возможность судить о степени успешности выполнения проекта.

То есть они отражают степень достижения тех или иных целей проекта или выполнения тех или иных требований.

Основные типы критериев успешности проекта :

Традиционные: «в срок», «в рамках бюджета», «в соответствии со спецификацией»;

Соответствие требованиям (ожиданиям) заказчика и пользователей;

Соответствие ожиданиям других участников проекта.

Например, критерии успешности проекта создания нового фильма могут быть следующие:

Сдача готового фильма в срок, в рамках выделенного бюджета;

Получение определенной прибыли по результатам проката;


Реализация определенного тиража на DVD (или Blu-ray) дисках;

Получение положительных отзывов кинокритиков и высокого рейтинга зрительских оценок;

Номинация на одну из престижных премий.

Отметим, что не следует смешивать понятия «успешность проекта» и «успешность управления проектом». Успешное управление проектом определяется показателями эффективности управления проектом (качество и своевременность принятия управленческих решений, эффективность управления рисками, оптимальность планов и загрузки исполнителей и др.). Эффективное управление проектом является важным условием успеха проекта, но не единственным. Даже проект, управление которым построено превосходно, может оказаться неудачным.

Рассмотрим несколько версий факторов успеха проектов.

Факторы успеха проекта – внешние и внутренние условия, от которых зависит успешная реализация проекта.

Например, Питер Моррис разделяет факторы успеха проекта на технические и человеческие. В результате делаются выводы о важности учета факторов, связанных с людьми, с организацией их взаимодействия в проекте.

Еще одно исследование проведено и описано Дж. Пинто, в ходе которого был проведен опрос 400 менеджеров проектов из различных областей (научные исследования, строительство, информационные технологии и т.п.). Их попросили назвать факторы, которые в конечном счете определяют возможность успешного завершения проекта.

В результате опроса были сформулированы 10 основных факторов успеха проекта :

1) миссия проекта (стратегическая важность и достижимость целей проекта);

2) поддержка руководства;

3) качество проработки плана проекта;

4) консультации с клиентом (заказчиком);

5) обеспеченность квалифицированным персоналом;

6) техническая поддержка проекта;

7) одобрение клиентов;

8) мониторинг и обратная связь;

9) коммуникации;

10) управление проблемами.

Алексей Полковников и Михаил Дубовик по опросам менеджеров и участников проектов (на тему факторов успеха проектов) сделали следующие выводы:

1) критические факторы успеха проектов включают как общие для всех проектов факторы, так и специфические, характерные только для определенных типов проектов. Поэтому менеджер проекта должен учитывать специфику проекта и выявлять характерные для его проекта факторы успеха;

2) разные участники проекта (менеджер проекта, куратор проекта, заказчик, исполнитель) по-разному оценивают важность и состояние факторов успеха;

3) для успешной реализации проекта нужно добиться наличия нескольких взаимодополняющих факторов успеха.

Если обобщить и упорядочить результаты исследований, то можно сделать вывод, что факторы успеха проекта относятся к трем основным элементам проекта (см. рисунок 1):

1) правильному и четкому определению целей и результатов проекта;

2) эффективному управлению проектом;

Рисунок 1 – Факторы, определяющие успех проекта

Правильное и четкое определение целей и результатов проекта .

Даже хорошо спланированный, организованный и реализованный проект может быть признан неудачным, если изначально были поставлены неверные цели. Например, в организации могут быть допущены ошибки при отборе и запуске проектов (проекты, не соответствующие стратегии организации, проекты с противоположными или несогласованными целями, как правило, не могут быть признаны полностью успешными).

Цели проекта в большинстве случаев определяются вне проекта. Они формируются высшим руководством компании (заказчиком), и влияние менеджера проекта на начальную формулировку целей ограничено. Менеджер проекта имеет возможность участвовать в уточнении целей проекта, особенно при подготовке запуска проекта и на начальных этапах планирования.

Критические факторы успеха , связанные с целями , могут включать следующие:

1) миссия проекта – стратегическая важность проекта для организации (предпосылки для инициации проекта и его значение для организации должны быть логичны и ясны всем основным участникам);

2) цели четко определены и одинаково понимаются всеми участниками проекта;

3) цели адекватны и достижимы;

4) обеспечена поддержка проекта на уровне высшего руководства организации;

5) учтены ожидания заказчика, потребителей и других ключевых заинтересованных сторон.

Эффективное управление проектом

Построение эффективной системы управления проектом во многом зависит от менеджера проекта. И именно отсутствие эффективной системы управления проектом часто называется в качестве основной причины проблем с реализацией проекта.

Даже для проектов, обеспеченных опытными специалистами и всеми необходимыми ресурсами, характерны срывы сроков и превышение бюджета из-за отсутствия своевременной координации работы исполнителей, задержек поставок оборудования и многих других проблем, возникающих вследствие отсутствия адекватных планов, организации исполнения и контроля работ.

Критические факторы успеха , связанные с управлением , могут включать следующие:

1) наличие и качество проработки планов;

2) адекватность организационной структуры (четкое распределение ответственности и полномочий, эффективное взаимодействие с подразделениями организации, реализующей проект);

3) эффективность процедур взаимодействия, принятия решений и контроля;

4) эффективность мотивации участников проекта.

Адекватное обеспечение проекта ресурсами и соответствующими технологиями

Обеспечение проекта ресурсами, к сожалению, от менеджера проекта зависит лишь отчасти. Но факторы, связанные с технологическим и ресурсным обеспечением проекта, должны быть оценены и тщательно проанализированы еще до запуска проекта. Лучше от проекта отказаться, чем взяться за проект, который не обеспечен ресурсами и технологически нереализуем.

Проблемы с технологическим обеспечением проектов могут быть связаны как с применением устаревших технологий и оборудования, которые уже не способны обеспечить необходимую конкурентоспособность, так и с применением новых технологий, которые еще недостаточно освоены и отлажены.

Критические факторы успеха , связанные с ресурсным и технологическим обеспечением проекта, могут включать следующие:

1) качество проработки проектной документации (грамотность технологических решений, заложенных на этапе проектирования);

2) технологическая обеспеченность и реализуемость проекта (применение надежных и современных технологий и оборудования);

3) доступность квалифицированных исполнителей (включая адекватную квалификацию технических специалистов и возможность их своевременного привлечения);

4) адекватное юридическое обеспечение проекта (включая поддержку процессов управления контрактами и решение других юридических вопросов).

Рассмотрим цели и содержание проекта .

Среди наиболее частых причин неудач при реализации проектов называются следующие:

Нечетко определены цели и границы проекта;

Недостаточно проработаны стратегия и план реализации проекта;

Неадекватна обеспеченность проекта ресурсами;

Нереальные сроки и т.п.

Все приведенные причины связаны с недостаточным пониманием и нечетким описанием проекта как объекта управления. Менеджер и другие участники проекта могут по-разному понимать цели и содержание работ проекта, не представлять его реальных масштабов и сложности. А без этого не удастся выстроить адекватную организационную структуру управления проектом и обеспечить привлечение исполнителей для реализации проекта.

Таким образом, менеджер проекта должен максимально четко понять особенности как самого проекта, так и ограничения и особенности окружения, в котором проект будет осуществляться.

Рассмотрим основные элементы проекта, которые должны быть определены.

На рисунке 2 проект представлен в виде пирамиды, в которой можно выделить три основные части:

1) верхняя часть пирамиды – цели проекта (они определяют то, ради чего реализуется проект);

2) средняя часть пирамиды – продукт проекта (это то, что должно быть создано в ходе реализации проекта);

3) основание пирамиды – задачи и работы (которые должны быть выполнены для создания продукта проекта).

Цели проекта

Понятие цели является одним из ключевых в проектном менеджменте, поскольку любые проекты инициируются и реализуются для достижения определенных целей.

Рисунок 2 – Пирамида целей и задач проекта

Цели проекта/программы – желаемые результаты (эффекты, выгоды), достигаемые при успешном осуществлении проекта/программы при заданных требованиях и условиях их осуществления (в соответствии с НТК )

Цели проекта в первую очередь отвечают на вопрос «для чего?» (Для чего реализуется данный проект? Что в первую очередь заказчик (владелец проекта) хочет получить в результате реализации данного проекта?) Однако цели могут отражать ожидания и других ключевых заинтересованных сторон и участников проекта.

Например,

Если ожидания акционеров компании от реализации проекта внедрения новой информационной системы могут быть связаны с получением дополнительной прозрачности и управляемости компанией, то ожидания руководителя подразделения, которое будет осуществлять эксплуатацию системы, связаны с простотой эксплуатации и надежностью новой системы. Пользователи же будущей системы ожидают, что система будет удобна в работе и упростит (или не слишком усложнит) выполнение их производственных процессов.

Цели проекта должны быть сформулированы заказчиком. Менеджер проекта должен уточнить и при необходимости доработать цели проекта.

Для проекта может быть определен комплекс взаимосвязанных целей. Цели могут быть структурированы по уровням (иерархия целей: от общих к более конкретным). Несколько взаимодополняющих целей могут отражать различные интересы участников проекта.

Миссия проекта (или стратегические цели проекта) – это цели, достигаемые в долгосрочной перспективе, направленные на выполнение миссии и достижение стратегических целей организации.

Цели проекта (оперативные, краткосрочные цели) – желаемый результат деятельности, достигаемый при успешном завершении проекта, направленный на получение конкретных краткосрочных эффектов, удовлетворение потребностей или эффективное использование имеющихся (открывающихся) возможностей рынка в ближайшей перспективе с указанием общих способов, методов и технологий их достижения.

Разработка иерархической структуры целей проекта позволит определить более точные требования к продукту проекта, сформулировать требования к организационной структуре управления проектом и распределить ответственность за достижение целей.


Стратегия проекта – общее видение пути достижения цели проекта; определяет направления и основные принципы осуществления проекта; характеризуется системой (набором) качественных и количественных показателей (в соответствии с НТК ).

Иногда одни и те же цели могут быть достигнуты различными способами. Соответственно, выбор основного способа достижения цели проекта также является составной частью процесса определения и уточнения целей.

Например,

Повышение точности учета рабочего времени сотрудников может быть достигнуто в результате как внедрения информационной системы, так и создания специальной службы контроля.

Увеличение объема поставок продукции может быть достигнуто путем как строительства нового завода, так и приобретения готового актива у конкурентов.

Различные цели проекта могут достигаться в разные сроки. Понимание последовательности достижения целей проекта позволит разработать стратегию реализации проекта, сделает обозримыми достаточно длительные и сложные процессы достижения стратегических, долгосрочных целей.

Цели проекта определяются набором показателей (критериев успеха), которых должен добиться руководитель проекта, чтобы заинтересованные стороны получили ожидаемые выгоды.

Продукт проекта

Менеджеру проекта недостаточно четко понимать цели проекта. Важно определить и согласовать с заказчиком продукт проекта (то есть что именно должно быть создано и сдано заказчику в результате реализации проекта).

Продукт проекта – материальная или иная сущность, производимая в ходе проекта, создание и использование которой обеспечит в итоге достижение целей проекта.

Продуктом проекта могут быть создаваемые материальные и нематериальные активы, например новые продукты и услуги, новые технологии, здания и сооружения, производственные мощности, обученный персонал, организационные изменения, проведенные в компании, и т.п. Часто продукт проекта является комплексным и включает как материальные, так и нематериальные составляющие.

Заказчик может осуществлять приемку конечного продукта целиком или принимать отдельно каждую составляющую продукта проекта (т.е. вспомогательные продукты, создаваемые в процессе осуществления проекта для обеспечения конечного продукта).

Например, концепция и прототип системы, проектная документация, отчет о проведении маркетингового исследования также являются продуктами проекта и передаются заказчику, но они разрабатываются для обеспечения создания конечного продукта проекта.

Начальные требования к продукту определяются в проектном задании (спецификации, техническом задании). В дальнейшем требования к продукту могут уточняться и детализироваться при разработке проектной документации.


Поскольку цели определяются ожиданиями и требованиями ключевых заинтересованных сторон проекта, то одним из начальных процессов определения целей может быть процесс сбора и анализа требований.

Требования к проекту – четко сформулированные пожелания заказчиков, спонсоров и других участников проекта к характеристикам, которым должны соответствовать цели, продукты, услуги, краткосрочные и долгосрочные результаты проекта, а также к ограничениям и другим условиям реализации проекта/программы (в соответствии с НТК).